公司早期股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，會(huì)影響到投資人的進(jìn)入。合伙人股權(quán)利益分配，關(guān)乎人性心理底層的貪嗔癡（貪婪，對(duì)未來不確定性的恐懼等）。有質(zhì)感的合伙人股權(quán)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，應(yīng)該是藝術(shù)與科學(xué)的交匯點(diǎn)，可以順乎人性的貪嗔癡。
1、舊時(shí)代股權(quán) or 新時(shí)代股權(quán)？
在過去，創(chuàng)始人一人包打天下，100%控股公司是常態(tài)，不需要股權(quán)設(shè)計(jì)。在現(xiàn)在，我們步入合伙創(chuàng)業(yè)時(shí)代，合伙創(chuàng)業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)明星創(chuàng)業(yè)企業(yè)的標(biāo)配。
在過去，股權(quán)分配的核心甚至唯一依據(jù)是，出多少錢。
「錢」是最大變量。
在現(xiàn)在，「人」是最大變量。
只出錢不出力或少出力的投資人是否遵守 “投大錢，占小股”，已經(jīng)成為判斷其是否在專業(yè)投資人陣營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)。
在過去，是創(chuàng)始人單干制；在現(xiàn)在，提倡合伙人兵團(tuán)作戰(zhàn)。
在過去，利益是上下級(jí)分配制；
在現(xiàn)在，提倡合伙人之間利益分享。
在過去，職業(yè)經(jīng)理人用腳投票；在現(xiàn)在，提倡合伙人之間背靠背共進(jìn)退。
2、合伙利益 or 合伙精神？
有人說，我持有 90%股權(quán)，給整個(gè)團(tuán)隊(duì)預(yù)留 10%股權(quán)，分給我未來的 CTO, COO, CFO……公司股權(quán)少，不夠分啊。這不是合伙創(chuàng)業(yè)，這是在給下人打賞。
有總裁班的學(xué)生問，我的合伙人需要知道其他人的股權(quán)嗎？我需要讓合伙人知道公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)嗎？這不是合伙創(chuàng)業(yè)，這是在唱獨(dú)角戲。
有創(chuàng)始人頤指氣使地說，公司 100%是我的，股權(quán) 100%是我的。合伙人的股權(quán)，都是我分給他的。你的合伙人，也可以花點(diǎn)小錢，注冊(cè)個(gè)公司，翻身做主人，給你分股權(quán)，好不好。問題是，你要嗎？
有人學(xué)著《中國(guó)合伙人》的口吻說，千萬別和最好的朋友合伙開公司。在你從苦通往牛、但尚未牛、還可能永遠(yuǎn)沒法牛的路上，除了你的老同學(xué)、老同事、老鄉(xiāng)、老基友，甚至老婆、老媽……還有其他人愿意追隨你私奔裸奔嗎？好基友不能合伙創(chuàng)業(yè)，難道陌生人就能合伙創(chuàng)業(yè)？新東方三架馬車、騰訊五虎、阿里十八羅漢……哪家不是好基友合伙創(chuàng)業(yè)？
有創(chuàng)業(yè)能力，有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，經(jīng)過磨合，可以作為合伙人。人與人之間長(zhǎng)期共事，既要有軟的交情，又要有硬的利益。
合伙創(chuàng)業(yè)，既是合伙一種長(zhǎng)期利益，也是合伙一種 “共創(chuàng)、共擔(dān)、共享” 的合伙創(chuàng)業(yè)精神。
3、算小賬 or 算大帳？
我們看到，有的孵化器，利用初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人不懂游戲規(guī)則，趁火打劫，象征性投 20 萬，要求持有創(chuàng)業(yè)公司 55%股權(quán)；有的土豪，固守 “誰錢多，誰老大” 的老舊觀念，投個(gè) 150 萬，要求控股創(chuàng)業(yè)公司 70%股權(quán)；有的成熟傳統(tǒng)企業(yè)孵化創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目或傳統(tǒng)上市公司對(duì)外投資項(xiàng)目，也都樂此不疲癡迷控股創(chuàng)業(yè)。
70%>50%>20%，這是小學(xué)生算的算術(shù)題。他們根深蒂固地認(rèn)為：
手里拿的抓的 “搶” 的股權(quán)數(shù)量，越多越好！
他們只看自己的歷史貢獻(xiàn)，不去考慮公司長(zhǎng)期發(fā)展所需的持續(xù)動(dòng)力。他們這套玩法，把優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)和后續(xù)資本進(jìn)入公司的通道都給堵上了，把公司給做小了。
其實(shí)，股權(quán)拿多少，還有另一種算法。
小米與阿里巴巴的股權(quán)架構(gòu)，分別解決了公司業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、資本與核心戰(zhàn)略資源。
小米 1%=4.5 億美刀，阿里巴巴 1%=20.1 億美刀。
但是，如果，公司不值錢，100%=?美刀。
馬云持股阿里巴巴 7.8%，既沒阻擋住馬云控制阿里巴巴，也沒阻擋住馬云成為中國(guó)首富。
有人說，阿里合伙人制是被逼無奈之舉，不值得提倡。雞同鴨語，只能無語。
4、失控 or 控制？
有人說，小孩子才玩失控，大人們都在玩控制。我不認(rèn)同。我的問題是，百度、阿里巴巴、Google、 Facebook 算不算是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？這些企業(yè)的 AB 股計(jì)劃、事業(yè)合伙人制，是為了控制，還是為了失控？
在股東會(huì)與董事會(huì)的頂層決策需要控制，但需要發(fā)揮人的天性與創(chuàng)意的底層運(yùn)營(yíng)需要失控。
一家公司，只有控制，公司才有主人，才有方向。只有失控，公司才能走出創(chuàng)始人的局限性和短板，具備爆發(fā)性裂變的基因和可能性。
控制中有失控，失控中有控制。
創(chuàng)始人要控制公司，最簡(jiǎn)單、直接、有效的辦法，是控股。公司的初始股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)，首要解決的是創(chuàng)始人的持股權(quán)數(shù)量。
根據(jù)創(chuàng)始人核心創(chuàng)業(yè)能力的集中程度與團(tuán)隊(duì)組成，創(chuàng)始人的持股有絕對(duì)控制型（2/3 以上）、相對(duì)控制型（50%以上）與不控制型（50%以下）。
不控股，是否也可以控制公司？投票權(quán)委托、一致行動(dòng)人協(xié)議、有限合伙、AB 股計(jì)劃等，都可以是備選方案。京東上市前用的是投票權(quán)委托，上市后用的是 AB 股計(jì)劃，上市前后無縫對(duì)接。
上市后，創(chuàng)始人持有多少股權(quán)，算是合理區(qū)間？馬云是 7.8%，馬化騰是 14.43%，周鴻祎是 18.46%，劉強(qiáng)東是 20.468%，李彥宏是 22.9%。谷歌的佩奇與布林是 14.01%與 14.05%，F(xiàn)acebook 的扎克伯格是 23.55%。因此，20%上下算是常態(tài)。
公司的股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)理論，不管說得多天花亂墜，都很難精確計(jì)算各方的具體持股數(shù)量。如果算小賬，算八年十年，也沒法精確計(jì)算。股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)，只能是算大帳，做模型，把團(tuán)隊(duì)分利益的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，讓團(tuán)隊(duì)感覺相對(duì)公平合理，股權(quán)不出現(xiàn)致命的結(jié)構(gòu)性問題。
5、股權(quán) or 限制性股權(quán) or 期權(quán)？
股權(quán)是實(shí)對(duì)實(shí)。股東掏的是白花花的銀兩，公司給的是有假包換的股權(quán)，通常適用于投資人或合伙人拿的資金股。
限制性股權(quán)是實(shí)對(duì)空！
公司給出的是股權(quán)，股東空頭承諾的是未來的服務(wù)期限或 / 和業(yè)績(jī)，通常適用于公司合伙人或少數(shù)重要的天使員工拿的人力股。
期權(quán)是空對(duì)空！
公司開出的是空頭支票，員工空頭承諾的是服務(wù)期限或業(yè)績(jī)，通常適用于員工。
6、免費(fèi) or 收費(fèi)？
公司發(fā)股權(quán)本身，不是目的，目的是：
通過股權(quán)發(fā)放篩選出一支既有創(chuàng)業(yè)能力又有創(chuàng)業(yè)心態(tài)的核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。
股權(quán)發(fā)放，可以是個(gè)互相印證的過程。公司經(jīng)過判斷，可以給團(tuán)隊(duì)成員配備股權(quán)。團(tuán)隊(duì)成員是否愿意押點(diǎn)寶賭一把，基本可以判斷他是否長(zhǎng)期看好公司。團(tuán)隊(duì)成員自愿主動(dòng)選擇，掏過錢割過肉，他的參與感會(huì)比較高，也更會(huì)當(dāng)個(gè)事來做。
有的人一開始就是創(chuàng)業(yè)拍檔，有的人需要影響成拍檔。有的人看短線多些，有的人看長(zhǎng)線多些，都是人性使然。可以根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的風(fēng)險(xiǎn)偏好匹配工資、獎(jiǎng)金、業(yè)績(jī)提成、期權(quán)、限制性股權(quán)或股權(quán)。
7、股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)=筑巢引鳳？
對(duì)于經(jīng)過磨合、有創(chuàng)業(yè)能力與創(chuàng)業(yè)心態(tài)的合伙人，談利益，并不傷感情。不談利益，才傷感情。
問題是，碰到心儀的合伙人，該如何談利益呢？
小米成立之初，雷軍即提出，小米要做鐵人三項(xiàng)：軟件 + 硬件 + 互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。我們分析小米的 8 位合伙人背景會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些合伙人和小米的商業(yè)模式是高度匹配的。
“找人這件事，考驗(yàn)創(chuàng)始人對(duì)創(chuàng)業(yè)方向的思考深度”。創(chuàng)始人首先考慮公司未來的商業(yè)模式與核心業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)，然后考慮支撐商業(yè)模式的合伙人團(tuán)隊(duì)組成。商業(yè)模式與合伙人團(tuán)隊(duì)組成想明白了，股權(quán)架構(gòu)也就出來了。
股權(quán)架構(gòu)出來了，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，創(chuàng)始人就知道該如何與合伙人談進(jìn)入機(jī)制與退出機(jī)制了。
“在舊的世界里，你用 30%的時(shí)間創(chuàng)建一種偉大的服務(wù)，用 70%的時(shí)間來營(yíng)銷。在新的世界里，這個(gè)比例應(yīng)該倒過來。真正頂尖的企業(yè)是不需要廣告就能自然吸引到顧客，好的產(chǎn)品和口碑行銷是提高銷售的關(guān)鍵”。在去中介化的互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在公司的合伙人團(tuán)隊(duì)中，我們要重新思考銷售總監(jiān)的重要性。
有的公司平分股權(quán)，問題的癥結(jié)不在于技術(shù)環(huán)節(jié)，而在于平分股權(quán)背后的團(tuán)隊(duì)組成。
“創(chuàng)始人 + 創(chuàng)始人” 的團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)，就好比 “曹操 + 劉備 + 孫權(quán)” 合伙創(chuàng)業(yè)，公司沒有清晰明確的老大，股權(quán)是很難分的。
但是，如果是 “創(chuàng)始人 + 合伙人” 的組織架構(gòu)，就好比 “劉備 + 諸葛亮 + 關(guān)羽 + 張飛”，股權(quán)就很好分了。
做好公司股權(quán)架構(gòu)，創(chuàng)始人找合伙人、找投資人、找員工，再也不用糾結(jié)了。
8、投資=投人=投股權(quán)架構(gòu)？
之前有朋友創(chuàng)業(yè)，自己掏了 30 萬，找身邊朋友投了 70 萬。
他們簡(jiǎn)單、直接、高效地把股權(quán)分了：30%：70%。
兩年后，公司業(yè)務(wù)發(fā)展不錯(cuò)，創(chuàng)始人卻發(fā)現(xiàn)不對(duì)勁：
不公平，他吭哧吭哧干成了小股東；
沒有預(yù)留足夠股權(quán)利益空間，合伙人談不進(jìn)來；
連續(xù)有三家投資機(jī)構(gòu)看好這項(xiàng)目，但看完公司股權(quán)結(jié)構(gòu)后，沒有一家敢進(jìn)。
公司早期股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，會(huì)影響到投資人的進(jìn)入。
有的創(chuàng)始人在外邊學(xué)習(xí)了一堆的新理念，新思維，說產(chǎn)品重要，技術(shù)重要，運(yùn)營(yíng)重要，需要找合伙人。
但是，你一問他公司的股權(quán)架構(gòu)，發(fā)現(xiàn)上邊還是慈禧，下邊還是義和團(tuán)。
9、創(chuàng)業(yè)合伙人=人格分裂者？
創(chuàng)業(yè)合伙人，既是公司種子輪投資人，又是公司全職運(yùn)營(yíng)者，還是公司天使員工。
作為公司投資人，合伙人取得小額資金股。我們建議，互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)企業(yè)，所有合伙人資金股合計(jì)不超過 20%。
作為公司全職運(yùn)營(yíng)者，合伙人取得大額人力股。
人力股和四年全職服務(wù)期限、甚至與核心業(yè)績(jī)考核指標(biāo)掛鉤。合伙人打個(gè)醬油中途掉鏈子退出或業(yè)績(jī)指標(biāo)不達(dá)標(biāo)時(shí)，公司可以按照事先約定的價(jià)格回購(gòu)合伙人股權(quán)。
